给企业家的一封信:在大竞争时代如何成为业绩之王

各位企业家们:

 

你们好,从2018年末,到2019年初,甚至是在未来很长的一段时间里都被称之为“百年未有之大变局”,我国经济不断下行,各大企业纷纷裁员,滴滴裁员,ofo破产都在不断敲打着各位企业家的心,在如此恶劣的大环境下,如何才能自保甚至在夹缝中求发展呢?

 

在思考如何发展之前,先思考一个其他的问题,我们要为客户创造什么?能为客户创造什么?

 

业绩?利润?品牌?团队?

 

其实都不是,现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过,“企业的宗旨就是创造顾客,企业有且只有两个基本职能,即营销和创新。

 

创造顾客等于创造企业自己,在创造顾客的过程中实现了利润最大化,等同于创造了企业自己,不断创造新的顾客,帮助企业在客观环境不断变化的过程中,保持企业活动与市场、顾客需要之间的动态均衡,这本身就是一个实现利润最大化的过程,这也是企业生存与发展的最根本条件。

 

究其根本原因企业生存问题的根源来自于顾客价值出了问题!

 

那么在究竟该如何做才能赢得顾客价值,迎来爆发式增长?

 

 

一、用竞争战略创新顾客价值

 

 

通过代言品类、占据特性、聚焦业务、重新定义品类等方式快速占领心智资源,设计心智地图,在战略型顾客头脑形成一个垄断性的占位。而这个心智地图的核心目的地就是通过最简单的一个词来代表核心资源。

 

1、这个位置是可以用一个词来描述出来的,如宝马就是驾驶的代名词,奔驰是尊贵的代名词,加多宝是怕上火代名词。

 

2、“心智资源”,是土地、人力、资本等古典经济学中的要素资源之外的又一重要的生产素。这一看不见摸不着的要素一旦投入企业,传统企业有机会成为互联网品牌。

 

3、这个词就是企业的第一资源,企业所有的资源,都因为这个资源的存在而存在。

 

4、这是企业通过定位来获取的第一重竞争力 ,如果没有这个资源,其它企业所有的资源,包括人力资源都会消失,都会被这种竞争的态势把我们吃掉。

 

达到定位心智后,会给企业带来的巨大价值,现在定位这个词满天飞,产品定位、价格定位、渠道定位,这些都不是战略学上的定位。真正战略学上定位的定义,就是在顾客头脑里,针对竞争确立起一个优势的位置。当你有了这个优势的位置,企业所有的资源都必须去投入、攻上以至于垄断这个位置。

 

 

二、用竞争战略创造顾客价值

 

 

通过把产品按照战略编制,抵达顾客心智定位,完成顾客价值交付,来把心智定位做成顾客价值交付的载体,打造战略方舟。打造战略方舟北京志起未来咨询集团有几大方法论:

 

(一)、找到更大顾客价值空间,开创无人区,瞄准新价值市场,开创新品类。以北京志起未来咨询集团实操案例同福碗粥为例,打造中国碗粥第一品牌是同福碗粥的战略定位,让同福碗粥顺利与消费者进行沟通,撬开方便粥市场的大门,开创了全新品类与顾客价值,有了这个顾客新价值,同福碗粥围绕“碗粥品类的开创者”这一方向去定义和开创方便粥产品这一创新产品品类,3年销售额达15亿。

 

(二)、为品类定位,明确顾客价值,如果是新品类更需要价值定位,那么让品类与顾客形成价值交付关系,如果是老品类,也要重新构建顾客价值,扩大品类顾客价值。例如北京志起未来咨询集团实操案例西王集团的全新产品玉米胚芽油,玉米胚芽油作为一个食油产品,并没有在食油这个品类里面给自己找定位,而是针对各种各样的健康类产品,把玉米胚芽油从食油带入了健康的大市场,并且为玉米胚芽油品类定位,“关注心脑血管健康”是西王玉米胚芽油的定位。西王玉米胚芽油代表了食油,围绕“关注心脑血管健康”与顾客产生了真正的交付价值。

 

(三)、竞争战略,坐稳品类交椅,攻占品类老大地位,否则就是为更大的竞争对手做嫁衣。

 

关于竞争战略,在不同的阶段,不同类型竞争,采取不同竞争战略:

 

第一、对自己无威胁的竞争,这类竞争是我们的朋友,我们应该容纳这类竞争。我们开创一个新的品类,就要吸引同类的竞争,共同来做大品类。例如东阿阿胶,它有同类的竞争——滋补类产品等。很长一段时间东阿阿胶都完全没有理会滋补类这一类的竞争对手,任由它去发展。但东阿海龙胶打造成为“滋补上品”,并以此打造滋补第一品牌,引领阿胶品类步入更为主流的滋补品市场,赢得高势能人群的青睐和消费,真正做到谋定而后动,引领品类新主流,进而影响和点燃全国。

 

第二、威胁自己的强势竞争,无论任何时候我们必须要确保我们能够代言这个品类,确保是这个品类的领导者。当竞争增长非常快,威胁到我们的地位的时候,这个时候必须及时封杀,例如百瑞源新战略刚上线不久时,一方面作为B2C的直卖模式,最大的任务仍然是要让更多的人到线上来交易;另一方面,识别到竞争性质的改变,所以战略也从原来容纳的竞争到坚决封杀竞争。目的就是要告诉大家一个非常严肃的事实,百瑞源才是枸杞行业的绝对的领导地位,以此封杀竞争。全新新战略执行下来,效果相当明显,奠定了百瑞源在枸杞行业的霸主地位。

 

第三、不幸落后,则重新定位竞争对手。重新定位竞争对手,反超竞争,针对这个品类里面老大寻找它强势中的弱势,去反定位它,例如美可高特和牛奶粉的案例,美可高特进入市场时,整个乳业行业是由牛奶粉统治的市场,消费者对于羊奶粉并没有鲜明的认知,牛奶粉一直代表着高端奶粉,但是北京志起未来咨询集团通过为美可高特进行全新的品类定位,并通过产品特性,进行同类竞品的反定位,提出羊奶粉更适合中国宝宝食用,从而从乳业市场内打缺口,从牛奶粉市场分得一杯羹,推动美可高特成为中国羊奶粉领袖品牌。

 

 

三、战略就是取舍

 

 

在激烈的市场竞争中,高速快跑,是甩开和防御竞争的最好方式,在战略决策中,一定要明白企业唯一的成果是你这个位置,能不能针对竞争建立起优势位置?如果这个位置没有拿到,企业其它成果都是假的,或者说从哪里来还要回到哪里去。

 

我们只有想明白了这个问题,你做取舍就不会那么纠结,所以杨浩涌先生就能够把不是C2C的业务果断地遏制住,甚至慢慢地把它剥离出去。这个是极不容易的,这需要胆识气魄,创始家一定要具备这种胆识和魄力,知道这个才是长远的。

 

从竞争战略的角度看市场竞争,实际上是一种资格的竞争,并不是你做不做,而是你有没有做的资格?针对竞争确立优势位置,那个位置是一种许可证,是一种资质,是一种合法性。当你没有这个合法性,没有这种资质的时候,你有能力提供并没有作用,没有给你颁发许可证,所以你就进不去顾客的心智,所有的努力都是徒劳无功。

 

我想借此机会一定要告诫各位企业家,你要判断有没有未来的一个唯一标志是:我有没有针对竞争确定性的优势位置,能不能在这个优势位置建立起主导的地位。只有攻上了上甘岭,你的事业才算起步了,你就进入了无人区了,你就有定价权了。没有定价权没有垄断顾客价值的公司,都是没有希望的。

 

而用竞争战略才能真正创造顾客价值!

 

以上建议供您参考。

 

此致,敬礼!

 

北京志起未来咨询集团

苏琴—品牌总监

13910853319

2019/3/9

 


CBCT志起未来

2019年3月9日


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