任正非和华为为什么偏爱于咨询公司?




华为,作为是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商,凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力,成为华企在全球的典范。


华为成功的背后,最根本的是任正非率领的华为将士铁血奋战的硕果。


另外一方面,探究华为成功的幕后,与任正非气魄的咨询投入息息相关。

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在国内除了金融,能源行业外,最早开始大规模使用外部咨询公司的以“南华为,北联想,青岛有海尔”为首。但把咨询公司用好,用的比卖的精的,不得不提华为。

 

就连美国向华为施压,任正非在回答媒体问题时都在强调:我们最重要的还是把自己能做的事情做好,美国政府做的事不是我们能左右的。


借此机会要讲一下,我们还是要非常感谢美国公司的,三十年来美国公司伴随着我们公司成长,做了很多贡献,教明白了我们怎么走路。


大家知道,华为绝大部分的顾问公司都是美国公司,典型的有IBM、埃森哲等,有几十家......

 

诚然,华为在逐步壮大的过程中,坚定了“科学管理体系”建设之路,引进了全世界优秀的组织管理方法论,同时也对方法论进行了很好的内化,准确地说是中国化。


这与北京志起未来咨询集团”世界眼光,中国灵魂“的企业价值观更是如出一辙。

 


 1、一切咨询的基础:信任为先



华为曾与PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程,在品牌管理上与奥美合作等,在多方面借用外脑,实现全面的成长。

 

华为雇佣管理咨询顾问的时候,并不能够完全为公司内部的元老接受,一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理,其管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的,连外企对手们也不敢小瞧。


公司内部员工瞧不上外部顾问,是外部顾问初进公司最普遍的现象。

 

而任正非那时对团队的指示是:一切听顾问的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除出项目组,降职、降薪处理。


任正非不允许其团队在老师请进门后,玩顽童戏师的游戏,因为他知道那是浪费公司资源。

 

那是因为,任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部,与IBM作管理交流时,早已投下了信任票。

 

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那年任正非回到公司后写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》,其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把IBM顾问请了过来。

 

另外,华为请顾问是由任正非本人完成信任考察,而不是文武百官。这就是信任由上,咨询是老板工程,大脑下决心要吃的药,常常是味蕾所拒绝的。怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?

 


 2、向华为学习的精髓:实践出真知 



站在前人的肩膀上,前进一毫米,便有可能获得卓越的功勋。华为在内化方法论的同时有了进一步的实践创新,取得了显著的成绩,也培养了大量用方法论打仗的高级干部,他们为中国主流企业提供了战略、研发、营销、财经、人力资源等关键领域的咨询学习路径。

 

做下一个“行业华为”,成为当今国内主流企业的发展目标;华为系咨询专家,俨然已是咨询界一道亮丽的风景。这或许就是实践出真知的最佳诠释吧。

 


 3、企业请咨询公司究竟是为什么?


不管是中小型企业还是大型企业,在发展的过程中,不同的阶段都会遇到各式各样的问题。


就比如有的企业在做企业转型、战略调整时遇到问题,懂得借力和借脑,请专业的咨询公司指点“作战”,那么企业很容易就向正确的目标前进,如何设定正确的目标意味着成功和失败的区别;


再比如有的企业管理混乱,没有相应能力的人,遇到问题却执意要自己解决,最终导致结果更糟。


任正非始终明白一个道理:顾问在华为的时间里,顾问就是老板的代言人。那么企业应该怎么做?为什么要找咨询公司,咨询公司会帮企业处理哪些事情呢?

 

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1、借助咨询机构的专业力量,指导工作,避免走弯路;

 

2、外部咨询师介入企业的工作,对企业中各类问题进行有较客观公正的评价,有利于开展工作;

 

3、咨询机构和企业之间有工作计划和工作进度等方面的协议制约,有利于按既定的目标开展工作。



当然借力的原因还有很多,每个企业思考的角度也不同,企业还是要根据自己的实际需要进行调整与合作。咨询公司作为“外脑”,是企业发展的工具之一。


工具永远没有最好的,只有最合适的。在这样知识付费,什么都付费的社会下,我们应该更多的学会花钱让别人为自己办事,也就是专业的事交给专业的人,而不是自己不懂装懂,硬着头皮上。


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